Se ignora cómo va a ser el trabajo del futuro con independencia del tipo de empresa o sector en el que se pueda trabajar. Ni siquiera los expertos en recursos humanos conocen qué va a ocurrir en los próximos meses, pero se sabe que las competencias y habilidades adquiridas, primero en el itinerario educativo y después en el profesional, se ajustan poco al futuro laboral, aunque nadie sabe muy bien por qué.
¿Cómo explicar esa paradoja en virtud de la cual a partir de una edad se es mayor (eufemismo de reemplazable) para el cambio tecnológico, pero perfectamente apto para utilizar las nuevas tecnologías como consumidor, incluso para formar parte del algoritmo que permite construir patrones para recibir ofertas específicas?
No se ha inventado aún el 85% de las profesiones que se desempeñarán dentro de diez años, tal como ha constatado Dell. Y es una predicción asombrosa de lógica resbaladiza, porque ¿para qué exactamente se tiene que preparar quien busca trabajo o lo va a tener que buscar? Y los que ya lo tienen, ¿lo conservarán?
Lewis Carroll lo plasmó de manera elocuente en el personaje de Alicia en el país de las maravillas: “¿te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí? –Eso depende en gran medida de adónde quieres ir,–dijo el Gato. –¡No me importa mucho adónde…! –dijo Alicia. –Entonces, da igual la dirección.”
Se dice que la demanda de conocimiento y habilidades va más allá de lo que en la jerga empresarial se denomina las hard skills. El pensamiento crítico, la adaptabilidad o la creatividad son cada vez más buscados… ¿Seguro? Es una excepción, y no la regla, encontrar compañías donde se fomentan esas habilidades a pesar de la presión por los resultados trimestrales, los mercados o la intervención incesante de los reguladores, que no dejan demasiado espacio al pensamiento crítico. No es la primera vez que la realidad estropea un relato voluntarista y, si se detiene la mirada, se puede ver un panorama que, también dentro de la jerga empresarial, resulta retador tanto para los directivos como para los empleados, y por supuesto para los gobiernos, aunque lo despachan con lugares comunes.
El 52% de los currículos de profesionales mayores de 55 años son descartados de manera automática, según datos de Randstad, y los prejuicios son la razón subyacente: un 65% de los reclutadores opina que el profesional sénior no encajará porque la mayoría de la plantilla es joven, un 18% cree que exigirá una remuneración mayor y un 17% que sus competencias estarán desfasadas. Cada vez hay más población mayor de 55 años que va ganando peso sobre el total de parados y encuentra grandes dificultades para colocarse o reengancharse al mercado laboral. Si esto es así, y siguiendo con el argot de recursos humanos, optimizar el talento que ya tienen con nuevas competencias (upskilling) o formarlo en nuevos ámbitos de desempeño (reskilling) no parece que solucione el problema de fondo: demasiada edad.
El upskilling y el reskilling ¿es asunto que compete al gobierno o a las empresas? Si el Gobierno no cuenta con las empresas para elaborar los planes de formación y educación los conocimientos se van a quedar desfasados antes de aplicarlos; y si es una tarea solo de las empresas, las habilidades no serán de tipo universal y aplicables a cualquier compañía y circunstancias, sino específicas y limitadas a tareas concretas con el riesgo de contradecir el principio de que “hay acomodarse a la evolución exponencial de la tecnología”. Si alguien se forma es para trabajar y, con trabajo, se puede seguir formando; fuera de ese circuito poco sucede.
Por otro lado, el Gobierno tampoco es partidario de las prejubilaciones, y no ve otra solución más que penalizarlas sin entrar en el fondo de la cuestión. Hay una reconversión mundial de las condiciones laborales y el modelo productivo que no puede desentender, e incluso por un principio de reciprocidad, debe asumir y aplicar a la propia Administración Pública.
Una reciente encuesta de McKinsey recoge que, si bien la productividad puede haber aumentado, muchos empleados se sienten ansiosos y agotados. Mantener la productividad en medio de una pandemia puede resultar insostenible en el futuro si no se abordan las fuentes de ansiedad de los empleados, que reduce la satisfacción laboral, afecta negativamente las relaciones interpersonales y disminuye el rendimiento. Hoy esta ansiedad está provocada por la ausencia de una visión detallada del modelo de trabajo post pandémico. Un 40% dice que aún no ha escuchado nada al respecto en sus organizaciones, y otro 28% asegura que lo escuchado es escaso.
En definitiva y para simplificar la complejidad del asunto, una persona que sale del mercado laboral porque “no está apta” tiene muy difícil volver porque nadie sabe a ciencia cierta qué hacer para que recupere esas aptitudes; esto enfada a los gobiernos que, como el sombrerero de Alicia, animan a las reestructuraciones, pero hablan de penalizar a los afectados por prejubilaciones. Mientras tanto, los que continúan en las empresas y buscan mejorar sus aptitudes, no solo no reciben información sobre cómo conseguirlo, sino que están fatigados tras los esfuerzos recientes.
Son elementos que se entrelazan unos con otros hasta formar un nudo y deben conocerse para encontrar una solución, porque como decía Aristóteles, “no se puede desatar un nudo sin saber cómo está hecho”, y esto no lo arreglan los algoritmos de las empresas de upskilling y reskilling, que recomiendan preparar una historia laboral de logros para destacar en el cuartil más atractivo para reclutador.
Cinco Días
